Niemand hat dir gesagt, dass Führung auch anders geht.

Das Unlearn Business Lab (UBL) ist ein lebender Organismus, den ganz unterschiedliche Menschen mitformen: Gründerinnen und Führungskräfte, Berufseinsteigerinnen, Professorinnen, Studentinnen, Aktivistinnen, Beraterinnen und Autorinnen. Seit 2022 gehen wir gemeinsam der Frage nach, wie wir in Zukunft arbeiten wollen – nicht nur theoretisch, sondern vor allem praktisch.

Führung war dabei von Anfang an eines unserer zentralen Themen. Auf unserer ersten eigenen Konferenz, der Unlearn Business Lab Assembly in 2023, haben wir erstmals ein öffentliches Lab zu „Unlearn Leadership“ veranstaltet. Spätestens dort wurde uns klar: Dieses Thema betrifft uns alle. Wir erleben, dass viele unserer Vorstellungen von guter Führung nicht mehr zu der Arbeitswelt passen, die wir eigentlich gestalten wollen. Gleichzeitig ist die Lücke zwischen dem, was wir längst über gute Führung wissen, und dem, was wir im Alltag tatsächlich tun, erstaunlich groß.

Wir wollten verstehen, warum das so ist. Aus dieser Auseinandersetzung ist schließlich das Buch entstanden.

Oft genau dann, wenn es schwierig wird. Solange alles gut läuft, fällt es uns relativ leicht, nach neuen Prinzipien zu arbeiten. Unter Stress greifen wir dagegen schnell auf Muster zurück, die wir über Jahre oder Jahrzehnte gelernt haben.

Dann steht plötzlich doch wieder der Profit über den Mitarbeitenden. Oder die Hierarchie wurde zwar auf dem Papier abgeschafft, lebt aber in den Köpfen weiter. Ein klassisches Beispiel sind selbstorganisierte Unternehmen, in denen formal alle Verantwortung übernehmen sollen, bei wichtigen Entscheidungen am Ende aber doch immer die Gründer*innen gefragt werden.

Wir wissen häufig ziemlich genau, wie wir eigentlich führen und zusammenarbeiten wollen – und handeln trotzdem anders.

Genau da zeigt sich für uns der Knowing-Doing-Gap. Nicht unbedingt aus böser Absicht, sondern weil alte Glaubenssätze und erlernte Muster stärker wirken, als uns bewusst ist. Genau deshalb reicht es nicht, neue Methoden oder Organisationsmodelle einzuführen. Wir müssen uns auch damit beschäftigen, was wir dafür aktiv verlernen müssen.

Wir möchten an dieser Stelle bewusst kein einzelnes Unternehmen zum Vorbild erklären. Gerade das würde unserer Idee von Unlearn ein Stück weit widersprechen: Es gibt nicht das eine Unternehmen, das es „richtig“ macht, und kein Organisationsmodell, das sich einfach kopieren lässt. Unlearn ist zudem eine Reise und kein Endpunkt.

„Harte Arbeit ist gute Arbeit.“ Er sitzt so tief, dass er sich manchmal fast wie ein Naturgesetz anfühlt.

Wer viel arbeitet, sich anstrengt und an oder über seine Grenzen (hinaus)geht, gilt schnell als engagiert und leistungsstark.

Dabei sagt die Härte, mit der wir arbeiten, noch nichts darüber aus, ob unsere Arbeit sinnvoll, wirksam oder überhaupt gut ist. Diesen Zusammenhang zu verlernen, ist wirklich schwer, gerade weil er gesellschaftlich immer wieder bestätigt wird.

Wir verstehen uns als Kollektiv mit sehr unterschiedlichen Biografien und Führungserfahrungen. Genau darin liegt unsere Stärke: Es gibt nicht die eine Erfahrung von Führung. Unsere unterschiedlichen Perspektiven erweitern den Blick, stellen die eigenen Gewissheiten immer wieder infrage und lassen uns Muster erkennen, die wir allein übersehen hätten. Unsere Antwort kann deshalb nur einen Ausschnitt abbilden.

Wir haben lange geglaubt, dass Führung bedeutet, viel auszuhalten, immer ansprechbar zu sein, alle Probleme aufzufangen und im Zweifel noch eine Schippe draufzulegen. Heute würden wir genau davor warnen: Wenn eine Führungskraft permanent gebraucht wird und alles bei ihr zusammenläuft, ist das nicht automatisch ein Zeichen guter Führung – und Selbstaufgabe schon gar nicht. Gute Führung bedeutet für uns heute auch, die eigenen Grenzen ernst zu nehmen, Verantwortung zu teilen und nachhaltige Strukturen zu schaffen, in denen Menschen selbstständig handeln und Verantwortung übernehmen können.

Wir würden tatsächlich keinen einzelnen zum gefährlichsten erklären. Gerade weil diese Glaubenssätze so tief wirken, liegt die Gefahr weniger in einem einzelnen Satz als darin, dass wir sie für Wahrheiten halten.

Fast alle von uns tragen Anteile der Glaubenssätze in sich: Leistung entsteht durch Druck, Gute Führung braucht Distanz, Produktivität ist das wichtigste Maß, manche sind zur Führungskraft geboren – manche führen, viele andere folgen. Problematisch wird es, wenn diese Annahmen immer wieder unbemerkt das Steuer übernehmen und wir viele Entscheidungen auf ihrer Grundlage treffen und aufhören sie zu hinterfragen.

Unlearn beginnt deshalb nicht damit, den nächsten Glaubenssatz durch einen vermeintlich besseren zu ersetzen. Es beginnt damit, überhaupt zu erkennen: Das, was wir für selbstverständlich halten, können wir verändern, wenn wir die Blickrichtung darauf ändern.

Dass die Wurzeln tief liegen, hat uns grundsätzlich nicht überrascht. Wir beschäftigen uns seit vielen Jahren mit Systemwandel, Transformation und neuen Formen der Zusammenarbeit. Viele der Muster, die uns später im Arbeitsleben prägen, haben wir lange vorher gelernt. Wir lernen schon sehr früh, was Leistung bedeutet, wer entscheiden darf, wann wir Anerkennung bekommen oder wie viel Anpassung von uns erwartet wird – in der Familie, in der Schule, im Sport und später in Organisationen.

Überrascht hat uns eher, wie groß die Diskrepanz zwischen Wissen und Handeln ist. Zu vielen Themen wissen wir wissenschaftlich längst erstaunlich viel darüber, unter welchen Bedingungen Menschen gut arbeiten, lernen, kreativ sein und Verantwortung übernehmen können. Und trotzdem reproduzieren wir Strukturen und Verhaltensweisen, die diesem Wissen oft widersprechen.

Genau an dieser Lücke setzt unsere Unlearn Journey an. Denn etwas zu verstehen, heißt noch lange nicht, es im entscheidenden Moment auch anders zu machen. CONNECT – EXPLORE – ACT – REFLECT beschreibt deshalb einen Kreislauf: Wir verbinden uns mit uns selbst, anderen und unserer Umwelt, machen unbewusste Muster und ihre Herkunft sichtbar, probieren neue Handlungsmöglichkeiten im Alltag aus und reflektieren unsere Erfahrungen. So ersetzen wir nicht einfach einen alten Glaubenssatz durch einen neuen, sondern machen Schritt für Schritt neue Erfahrungen, die uns ermöglichen, tatsächlich anders zu handeln.

Verlernen heißt für uns also nicht, dass alte Muster irgendwann verschwunden sind. Es bedeutet, sie früher zu erkennen und immer öfter anders handeln zu können. Diese Journey haben wir über die vergangenen Jahre entwickelt und sie prägt auch die Struktur unseres Buches Unlearn Leadership.

Wir wünschen uns, dass Leser*innen sich von dem Glaubenssatz verabschieden, dass sie allein ohnehin nichts verändern können. Sobald die Frage sich zeigt „Ist das wirklich der einzige Weg?“ oder das Gefühl einstellt „Hier stimmt doch etwas nicht“ lohnt es sich dem nachzugehen.

Sobald du dich bewegst, bewegt sich auch das System.

Wenn du dein Verhalten veränderst, verändert sich etwas in deinen Beziehungen, in deinem Team und damit auch in der Organisation. Nicht immer sofort und nicht immer in dem Ausmaß, das wir uns wünschen – aber Veränderung bleibt nicht folgenlos.

Damit tragen wir alle Verantwortung: für uns selbst, füreinander und für das, was zwischen uns entsteht. Und wir haben Handlungsmacht, auch wenn sie sich manchmal sehr klein anfühlt. Unlearn ist deshalb für uns keine Reise, die einzelne Held*innen antreten, sondern auf der wir uns als gemeinsam Reisende verstehen.

Die Frage lässt sich aus heutiger Sicht nicht beantworten. Und das ist mitunter der größte Anreiz, sich auf den Weg zu machen. Denn wir können nur herausfinden, wie wir wirklich arbeiten wollen, indem wir uns auf eine Unlearn Reise begeben. Eine große Veränderung wäre zum Beispiel, dass nicht mehr die Arbeit bestimmt, wie der Mensch zu funktionieren hat, sondern wir Arbeit stärker danach gestalten, was Menschen brauchen, um gut miteinander wirken zu können.

Wir müssten weniger Rollen spielen. Weniger Professionalität mit Distanz verwechseln. Weniger so tun, als ließen sich Gefühle, Unsicherheiten, Beziehungen oder unser Leben außerhalb der Arbeit an der Bürotür abgeben.

Vielleicht wären also vor allem einige Masken gefallen.

Wir würden uns auch bei der Arbeit wieder stärker als das begegnen, was wir ohnehin sind: Menschen.